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少有職位像CMO那樣面對如此多的挑戰：新媒體的崛起，服務接觸點的增加，以及客戶群體細分的碎片化。

早在2007年，麥肯錫就撰文稱：在未來幾年，少有職位像CMO那樣面對如此多的挑戰和改變，包括新媒體的崛起，銷售和服務接觸點的增加，以及客戶群體細分 的碎片化。麥肯錫指出，雖然許多CEO和董事會認為自己這位高級營銷官可以完全應付得來各種狀況，但是真實情況是，CMO必須對角色職責再定義，即更多地 扮演消費者傳聲筒，並憑借這一角色參與整個公司從產品開發到渠道到生產的所有流程中。

　　當我們談到優衣庫，我們要談什麼？零庫存、基本款、數據化管理、旗艦店、快時尚……而現在最亮眼的，是兩類數據：除瞭是中國快時尚的領導品牌之一之外,在實體店方面，優衣庫依然在加速：去年，優衣庫在中國開瞭82傢店鋪，遠超H&M的62傢、Gap的28傢和Zara的18傢；截至2014財年（2014年8月31日）結束時，優衣庫在整個大中華區的店鋪數量達到374傢，而其大中華區CEO潘寧說，下一步還將以每年80-100傢的速度繼續在中國開店。

　　另外,天貓，2014剛剛結束的雙11中，優衣庫以2.6億元的銷售額（截至2014年11月11日24點），排名全類目榜單的第五，成為全類目中服飾企業的領跑者、第一名；其中排名第二、男裝排名第六。去年，同樣有不俗的業績，優衣庫官方網絡旗艦店的單日銷售

　　根據國際調研機構Forrester Research對239位IT高管的調查：追求IT與業務同步、提高IT治理、衡量與溝通IT的價值，是2007年CIO最關註的三件事。

趕絕小商戶　　在過去的30多年中，IT治理以主動的姿態改變瞭整個世界。但現在，以IT技術配合行業特性和企業發展、優化業務成效，卻成為大部分CIO們2007年的首要工作。正如2006年調查機構Gartner在其調查報告中所指出的，“IT曾經改變瞭世界，今後將可能是世界改變IT。”

　　外部不斷變化的市場，以及企業內部的業務需求，都將給CIO帶來巨大的壓力和挑戰。從媒體對許多中國CIO的采訪中可以發現，2007年，幾乎所有CIO都把IT產品適應業務需要排在首位。

The survey findings were aggregated using INSEAD’s model of excellence in CIO leadership, which took into account three key measures or quotients: technology, performance and leadership.

90年代末，互聯網成為全球性的熱點。很多企業在當時就發現瞭在線電子趕絕小商戶商務的巨大潛力，並投入大量的時間、金錢和人力，把在線電子商務的技術引入企業。這些企業的決策人的確高瞻遠矚、眼光獨到。但是，在這些“第一個吃螃蟹的人”中，笑到最後的卻不多。為什麼？“愛不對時間”而停車場加租已。

要在合適的地點，遇到合適的“人”，而且還“彼此相愛”，還真有點兒難。對於企業來說，判斷一項新科技是否適合自己企業很容易，但是引入之後能不能有良好結果，那就不太能下斷語瞭。

著名網絡服務公司Network Services Co.的前CIO，《供應鏈管理精要》一書的作者邁克·於戈斯在他的職業生涯中，曾經遇到三次新科技的挑戰。一次是client/server（客戶/服務器），一次是在線電子商務，最後是無線移動設備。這位優秀的CIO認為，以技術為推動力的企業變革要求領導者不僅要瞭解技術本身，還要善於抓住變革的時機，領賤找到變革的切入點。

什麼時候才是正確的時機呢？邁克·於戈斯的經驗告訴他，當有充分的證據說明這項技術能為企業帶來巨大回報，並且能夠為企業帶來新的贏利模式和收入的時候，才是灑銀子的時候。

　　在企業中，CFO趕絕小商戶是最常使用IT設備和系統的高管之一，幾乎所有的財務數據都由相關軟件尋味時光完成。更重要的是，CFO要憑借這些數據衡停車場加租量IT投資的收益，並控制來年的IT預算費用。

　　同樣，CIO也要通過信息系統瞭解CFO的工作和企業的運作情況，這種關系與其說是互相牽制，還不如說是互相支持。但是很多情況下，看起來都象是CIO在極力向CFO推銷他的方案。

　　流程重組大師詹姆斯·錢匹（James Champy）建議：CIO和CFO有效溝通的前提，是雙方應該有長遠的眼光和合作的姿態。他同時列出以下幾個問題，建議CIO和CFO溝通的時候盡量關註：

　　編制IT預算的學問。 一份完善的預算，停車場加租必須回答兩個重要問題：公司是否從每年的IT投入中獲利？新的IT項目可以帶來多少收益？

　　從後臺到幕前，從支持性到戰略性，CIO的身份和職責正在發生變化。當得到瞭老板關註的目光，並進入權力中心後，CIO的工作又該怎麼做呢？

　　過去的那一套老辦法大概是行不通瞭。在以戰略支持為目標時，CIO更多考慮的是如何配合業務部門的工作，同時又能夠將IT項目的預算控制在不讓老板變臉的范圍之內。然而，當CIO們成為戰略決策的中堅力量之後，支持性的職責已經不能滿足企業的需要，IT部門要從成本中心轉化成利潤中心，要從“潤滑油領賤”變成“發動機”。如此一來，CIO的工作就有瞭更加豐富的層次。

　　影響決策過程

　　當CIO成為瞭真正意義上的高層，也就意味著他們橫跨瞭技術和業務兩個層面，成為瞭企業內部最瞭解流程和最懂技術的人。微軟全球服務業務的副總裁Rick Devenuti就認為，在企業中看起來是CEO在作決定，其實CIO才是那個影響整個決策過程的人。

　　從後臺到幕前，從支持性到戰略性，CIO的身份和職責正在發生變化。當得到尋味時光瞭老板關註的目光，並進入權力中心後，CIO的工作又該怎麼做呢？

　　過去的那一套老辦法大概是行不通瞭。在以戰略支持為目標時，CIO更多考慮的是如何配合業務部門的工作，同時又能夠將IT項目的預算控制在不讓老板變臉的范圍之內。然而，當CIO們成為戰略決策的中堅力量之後，支持性的職責已經不能滿足企業的需要，IT部門要從成本中心轉化成利潤中心，要從“潤滑油”變成“發動機”。如此一來，CIO的工作就有瞭更加豐富的層次。

　　影響決策過程

　　當CIO成為瞭真正意義上的高層，也就意味著他們橫跨瞭技術和業務兩個層面，成為瞭企業內部最瞭解流程和最懂技術的人。微軟全球服務業務的副總裁Rick Devenuti就認為，在企業中看起來是CEO在作決定，其實CIO才是那個影響整個決策過程的人。

　　從後臺到幕前，從支持性到戰略性，CIO的身份和職責正在發生變化。當得到瞭老板關註的目光，並進入權力中心後，CIO的工作又該怎麼做呢？

　　過去的那一套老辦法大概是行不通瞭。在以戰略支持為目標時，CIO更多考慮的是如何配合業務部門的工作，同時又能夠將IT項目的預算控制在不讓老板變臉的范圍之內。然而，當CIO們成為戰略決策的中堅力量之後，支持性的職責已經不能滿足企業的需要，IT部門要從成本中心轉化成利潤中心，要從“盧少蘭潤滑油”變成“發動機”。如此一來，CIO的工作就有瞭更加豐富的層次。

　　影響決策過程

　　當CIO成為瞭真正意義上的高層，也就意味著他們橫跨瞭技術和業務兩個層面，成為瞭企業內部最瞭解流程和最懂技術的人。微軟全球服務業務的副總裁Rick Devenuti就認為，在企業中看起來是CEO在作決定，其實CIO才是那個影響整個決策過程的人。

　　羅伯·普蘭特(Robert Plant)美國邁阿密大學工商管理學院副教授，研究方向為計算機信息系統。

　　又到瞭給上一年作總結和展望來年的時候，很多CIO們已經列出瞭自己的新年願望清單，他們想要下面這些東西：

　　Marketing has emerged as a critical function for companies in China. No longer is it enough to run advertisements originally tailored for western audiences as an increasi大元美食廣場ngly sophisticated and affluent population requires China marketers to develop comprehensive marketing趕絕小商戶 campaigns for the local market. This means companies must recruit and retain sophisticated marketers who can handle not only ex盧少蘭ecution but who also possess a v大元美食廣場ariety of advanced skills and who are leaders in both pr盧少蘭oduct innovation and in marketing concept development.